自組織のゴール、ビジョンに向かってどう価値を出していくか？
小田木朝子氏（以下、小田木）：残りの時間で、もうちょっと具体に引き寄せて考えたいなと思います。沢渡さんの力も借りながら具体に引き寄せて。特に具体的行動の部分ですかね。
アプリケーションの部分を具体に引き寄せると「なにが餅で、なにがおにぎり？」「なにがラオウで、なにがトキ？」というイメージを、みんなですり合わせながら進めていければなと思い、こんな表を作りました。
「ゴールホールディング」「タスクワーキング」「フィードバッキング」。この3つの着眼点で、具体的にこれまでどんなチームの中に常識だとか考え方だとか行動様式があって、それをどのように変えていくことが、このアプリケーションをアップデートすることになるのか？ ここを考えていけたらと思うんですけど、どうしましょう沢渡さん、上から順番でいいですか？
沢渡あまね氏（以下、沢渡）：そうですね、一番上を一番熱く語りたいんですけれども。「ゴールホールディング」に沢渡流の意味付けをしてチャットに投稿しましたので、説明したいと思うんですけども。
ゴールホールディングって、いわゆるビジョンニングの意味が強いと思うんですね。変化の時代ですから、環境変化も含め、それこそ副業人材や男性も女性もLGBTの方も含めて、さまざまな人が自組織のゴール、ビジョンに向かってどう価値を出していくか？ 多様な人を束ねていく必要があると思うんですね。
大事なのが2つ。1つ目が自組織や自分自身への期待役割。自組織といっても、会社組織なのか部署なのかチームなのか、最低単位はチームだと思うんですけども。自チームや自身の期待役割、言うなれば「周りからなにを求められているのか？」「今どのゴールに向かって進むべきなのか？」。これらを正しく、まずアップデートできること、ここがものすごく大事だと思うんですね。
それで“おにぎり型の組織”にしていくには、2つ目にはビジョンニング、インターナルブランディング、インターナルコミュニケーションが大事。「今どのようなゴールを掲げるのが大事で、今目標の変更が必要で、今何に向かって我々は動いている。だからこういう行動をあなたに期待します。だから私たちはこういう行動を良しとします」。
このたゆまぬコミュニケーションをしていかないと、バラバラになる未来しかないと思うんですね。この2つがものすごく大事。いかに不変から可変に変えていくか。
中原さんが先ほどおっしゃったように「最初に決めた目標を、なにがなんでも無我夢中でやりきるんだ！」ではうまくいかない。そもそもその目標が正しいのかどうかは、環境変化を踏まえながら検証してアップデートしていく必要がある。
不変のものを可変にしていくか？ 目標なり期待役割であったりKPIであったり、こういったものを可変にしていく、いかにチューニングしていくか？ ここがものすごく求められるのかなと思います。
小田木：でも本当に、今まで培ってきた経験から「目標を立てる段階の精度がめちゃくちゃ大事だよね」とか。後は立てたら目標がブレないことが大事みたいなところがあると思うので、やっぱり難しい。そこ（「可変であること」と「ブレないようにすること」）は隣り合わせかな、と思いながら聞いていました。
沢渡：そうですね。1つ補足ですが「目標や期待役割やKPIを、外気にあてた振り返りを通じて変化させていく」。これがものすごく大事かなと思います。外気にあてる、今までと違う人たちの意見を取り入れる、あるいはこういう場を通じて外の人と触れ合う。
それによって「今の目標感は正しいのかな？」「今自分たちがやっていることはイケているのかな、イケていないのかな？」「足りないスキル・知識はないかな？」という振り返りを通じてアップデートしていく、変化させていく。それらがものすごく大事なのかなと思います。
高い成果を出すためにこそ、やり方を変える
小田木：ありがとうございます。中原さん、ぜひゴールホールディングへのコメントをいただけますか？
中原淳氏（以下、中原）：ゴールホールディングという考え方の根本にあるのは、マネージャー・管理職というのは、目標を設定したつもりでも「はい、後ろを見てください」と後ろを見たら、メンバーは常に目標をリリースしていますよということです。それは調査でわかっているんですよ。
期初に握った目標なんてものはほとんど覚えられてもいないし、そもそも実行されてもいない。おそらく期末が近くなったり、中間面談が近くなった時に「あれヤバい、なんだっけ？」と言って見る感じなんじゃないかなと。ほとんどそうだと思います。
常に目指したいのは「ホールドされている状況」。その状況を作っていきたい。だから繰り返し言わなければいけいないのもありますし、あの手この手を使って言い方を変えていくのも必要かもしれないですね。
「目標はそもそも、そういうもの（忘れ去られ、実行されなくなる）なんだ」ということを根本に置いて、常に握り続けていかなければいけない。この「握り続ける」というところがけっこうミソで。沢渡さんがおっしゃるように、要は、状況が変わってくると本当にこれが「このままの目標で絶対にいいんだっけ？」みたいなことになるわけですよね。
沢渡：はい。
中原：その場合には、目標を見直すことが必要になるパターンがあります。「見直す」といった時に、ビジネスパーソンの中には「なんだお前、ブレるのか？」「ふざけんな！」と怒る人もいるわけよ。
たぶんこういうことだと思う。目標を見直すといった時に、どこかで低くするとか高くするという軸があって「必達と言ったのに、ここでいいのか！？」というところで怒っていると思うんだよね。
そうではなくて、高い成果を出すためにこそやり方を変える・目指すものを変える、ということだと思うんだよね。それをやっていかなければならない、ということだと思うんです。とにかくこのコロナ禍なんて本当に、数ヶ月経ったら状況が変わっていると僕は思いますね。
「今日言って、明日言って、明後日も言う」
小田木：「握り続ける、同じ景色を見続ける」というところの観点と、あとは「状況の変化に応じて成果を維持するため、より高い成果を維持するためにアップデートする・チューニングする」という、この2つの側面でゴールホールディングを解説いただいたのかなと思いました。「『握り続ける』と『おにぎり』を絡めた絶妙な表現ですね」とコメントで言ってくださっている方がいます（笑）。
中原：マネージャーの立場に立てば「俺、目標言ったよね」という感じだと思うんだよね。でもメンバーの立場に立ってみると、常にリリースしちゃっているところはあるし。こう思っていればいいんですよ。「あなたが設定した目標は、おそらく次の日には忘れ去られる運命にある」と思っていれば「次の日なんて言おうかな」「次の次の日は言い方変えないとな」とか。
毎日じゃなくてもいいんだけれど、言い方を変えて手を変え品を変え、とにかく目指すものをしゃべっていかなければならない。そして同じ光景、実現したい光景をメンバー間で見なければならないわけでしょ？ それがすごく難しいということなんだと思うんですよね。
小田木：ありがとうございます。
沢渡：まさに、ビジョンニングとインターナルコミュニケーションはそういうことかなと思いますね。
小田木：「握り続ける」のイメージが「今日言って、明日言って、明後日も言う」。それで言い方を変える。相手に合わせて景色を見続けられるようにコミュニケーションを取っていく、そういうイメージで頭の中に描けたかなと思いました。ありがとうございます。
「違った」「じゃあここを目指そう」「違った」のジグザグの動き
小田木：次のテーマも含めてあと2つ、残り10分ぐらいでイメージを深めていきたいと思うんですけど。「タスクワーキング」「動きながら課題を探し続ける」。これもまた沢渡さんから投げ込んでいただきつつ、膨らませていくという感じでいいですか？
沢渡：そうですね。これまでの固定的な組織は「情報が上から降ってくるのを待つ」「飛び越すと怒られる」などがありますね。あるいは「なにかを発信をするのでも、必ず課長を通さなければいけない」とか、いちいち許認可を取らなければいけない。発信は上位者を通す。さらに失敗が許されない文化。これはどういうことかというと、自ら主体性を放棄する道を突き進んでいるんですね。
これだとやはり、動きながら課題を探し続ける、主体的に問題に意味付けして主体的に行動して主体的に解決する経験、そのための“筋肉”がいつまで経ってもつかないですから。ここはトレーニングだと思って、動きながら課題を探し続ける。あるいは情報発信をすることやトライ＆エラーをするなど、筋力トレーニングを組織的にしていく必要があるのかなと私は思いました。
小田木：ありがとうございます。それにぜひ中原さんも投げ込みいただきつつ膨らませていただけますか？
中原：タスクワーキングのところで言いたいのは、要は「我々の娑婆の世界は動いてみないとわからない」ということなんですよ。動いてみるからなんかの変化があって「こういうことだったのか」というのに気づいて、またさらにちょっと動いてみると次がわかる。「繰り返しによって解に近づいていく」ということ。おそらく多くの課題解決はそういうものだと思います。
ビジネスの中期計画とか、いろんなプラン主義のものが世の中に溢れているので「ここをこういうふうにガンと決めたら、後はこういうふうにマイルストーンを切っていってちゃんとプラン通りにやらないとだめなんだ」という人がいるかもしれないんだけど「ホンマか？」と私は思うんですよ。
小田木：「ホンマか？」と（笑）。
中原：それはある種のリソースにしかならない。考えるためのヒントにしかならない。それを作ってもいいけれども、実際に動いてみて「違った」となってきて「じゃあここを目指そうか」と決めて「違った」となってきてと、ジグザグになっていくじゃないですか。
娑婆の課題解決は、動いてから初めてわかるという側面がすごい大きい。だからまず「とにかく動きなさい」と。その中で解くべきマイルストーン、解くべき課題を常に設定しなさいというのが、タスクワーキングという考え方ですね。
平時から多様な選択肢を揃え、なるべく早く動いたやつが勝つ
小田木：そう考えると、やはり動いた手応えが共有されないということだとか、後は小さいアクションが「先も見えない中で失敗でもしたらどうするの？」みたいな、許容されないだとか。そういったことがチームの成果や、逆にマイナスというところがあらためてイメージできますよね。
中原：そうですね。最近だと「組織レジリエンス」（組織としての適応力）という言葉が出てきていますけれども、要は「平時から多様な選択肢を揃えて、なるべく早く動いたやつが勝つ」という組織がレジリエントな組織ですね。そういう組織が結局、コロナ禍のような異常時でも勝つということが、最近では言われてきています。平時からそれをやっていないのに、いきなりコロナ禍になって「はい、どうぞ」となったとしても「えー（できない）」って話じゃない？
沢渡：おっしゃるとおりです、トレーニングしていないですからね。
小田木：「今日から我々は失敗を許容します」と言っても、そういう文化や空気の中で動いてきた中でそれはできないよねという、そんな感じですよね。
中原：昨日まで「失敗したらシバく」と言われているのに「今日から失敗しても大丈夫」なんて「嘘だ。お前シバくだろ！」という話になるよね（笑）。
小田木：小さく動いていると失敗の仕方も体がまだ覚えていない、そういうこともありそうですよね。
中原：だからすごすぎる失敗はマズいんだろうけども、失敗はリカバリーショットを打てれば別にいいんだと思うんだよね。組織というのは、大抵のことはリカバリーショットが打てますから。小さな失敗なら、どんどん前に進んでいったほうがたぶん得なんだろうなと。
それこそ1年半ぐらい前にコロナ禍になっちゃった時に、僕はみなさんにけっこう同じ話をずっとしていたんだけど。「これからたぶん2年、3年はめっちゃ変化する社会になると思いますよ」と。
その時に「よーいドン！」で始まるわけですよ。その時には「誰が一番か？」といったら、それは一番早くスタートしたやつなんですよ。だから今からでも遅くないから、早くスタートしたほうがいいんじゃないかなと思いますね。
大切なのは「転ばないこと」ではなく「安全に転ぶこと」
沢渡：あともう1つ、トライ＆エラーする経験を積んでいく必要がありますよね。安全に失敗できる場、それが組織横断型のプロジェクトでもいいですし、あるいは組織を超えてなにかのプロジェクトを組織して新しいことを起こすでもいいですし。大義名分はなんでもいいと思うんですけども、トライ＆エラーしてみる。自分で問いを立てて、自分で議論して、自分でつながって解決していく経験を身に着けていく場を、いかに作っていくか？ ここがものすごく大事。
ただ、やりっぱなしは意味がなくて、そこからなにが言えるのか？ そこから自組織のイノベーションを生まない問題・課題はなんなのか？ について、きちんと振り返りをして意味付けして、組織開発にフィードバックしていく。トライ＆エラーから組織開発にフィードバックしていく。このサイクルをいかに作っていくか？ それが出来るか出来ないかが、その組織がイノベーションできる組織になるのか、停滞からの衰退の道に進むのか？ 大きな分かれ目かなと感じています。
中原：そうですね。だから、誰もが失敗もしたくないし転びたくもないんじゃないかなとは思うんだけれども。例えば子どものメタファーで言うんだったら、自転車に乗るために（大切なこと）は「転ばないこと」ではなくて「安全に転べばいい」。だから安全に転んで乗ることに慣れたほうが勝ち。「自転車に乗ったらどうすればいいんですか？」といって座学でいくら学んだって、実際に乗ることはできないから。
沢渡：おっしゃるとおりです。
中原：でもさ。「コケたらシバく」と言われたら、けっこうキツいよね（笑）。
沢渡：そうですね（笑）。
小田木：キツい（笑）。
中原：コケたら血だらけになるのも嫌だよね。だから、コケても安全なところで自転車に乗るのが一番早いですよね。
沢渡：おっしゃるとおりです。「コケたらシバく」と言われた瞬間に「乗らない」「コケるようにしない」「“コケたことにしない”ために一生懸命もみ消す」。そのどれかに意識が向きますよね（笑）
中原：たぶんそうだと思うね（笑）。
小田木：ありがとうございます。
